东莞企石考叉车证要多久，产品和职能

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东莞企石考叉车证要多久，通过这种方法，花旗银行把它的客户团队跟组织结构中的国家、产品和职能维度有效地连接在一起.多维度团队宝洁也为沃尔玛、易购、家乐福、麦德龙，艾赫特和其他几个客户创立了全球客户团队.这些跨国零售商在宝洁销售收入中所占的的比例正在逐步增大。尽管花旗银行已经有约一千七百多个跨国客户和跨国客户团队，但宝洁差不多只有十个.公司从北美的沃尔玛入手建立跨国客户团队。最开始的时候，公司建立了销售团队，负责所有在沃尔玛出售的宝洁产品，之后全国大客户团队得到扩展并建立了供应链合作关系。

东莞企石考叉车证要多久，对于每个产品种类，都有一个跨职能的团队.现在这些种类叫做全球业务单元((GBUs)。起初，约80人在阿肯色州的费耶特维尔’专职为沃尔玛这个大客户服务。随着沃尔玛和其他跨国零售商的全球扩张，这个团队也开始加入地域这一维度了。现在为沃尔玛服务的团队人数大约为250人。在每个沃尔玛需要服务的国家，约有10-20人组成的小组来为其服务。这些小组向在阿肯色州的全球大客户单元汇报。图11.4所示为沃尔玛全球服务团队的部分组织结构

东莞企石考叉车证要多久。每个国家都有一个跨职能、跨GBU的团队，每个客户代表都向他(她)的职能领导、GBU领导和国家经理汇报，同时也向跨国客户团队汇报。每个国家客户团队都为每个业务单元和职能准备一份计划和预算，以服务这个国家的大客户。这些国家计划将在业务职能和国家等方面与全球计划相统一。这样，对于顶级的跨国零售商来说，宝洁公司拥有跨越职能、跨越GBU和跨越国家的大客户团队。面之间得到有效的交流，以此来实现全球整合统一。然后，通过一个参与者之间的正式的审查会或者讨论会来发布官方的计划，这些会议往往是经过精心安排的.英特尔公司就是一个很好的例子，它就是按照这样完整的过程来计划的。矩阵计划过程—英特尔公司20世纪80年代，英特尔公司建立了一个战略企划部门，它的任务就是管理那些战略计划过程，在这里我主要想说明用表格工具统一目标的过程。

东莞企石考叉车证要多久，这个单元的领导是LesVadsz，他是由安迪·格鲁夫领导的高层人员之一。通过参加员工会议，并和管理团队的成员进行交谈，他了解了英特尔公司的领导思想。他和他的团队成员也参加业务和职能团队的计划会议，这是两个最主要的矩阵维度，而且每个维度下都会有需要审核的计划。通过这些会议，这些战略企划部的成员弄清楚了在计划审核过程中应该强调的问题。战略企划的领导和业务以及职能单元的领导都认为，在审核会议中应该着重强调五个问题。

东莞企石考叉车证要多久，战略企划成员将会准备会议日程并且发放需要阅读的材料。材料会在会前事先阅读，会上并不用更多的陈述问题，而是用更多时间来讨论和辩论问题。这个会议的独特之处在于每个人都可以参加，或者亲临会场，或者通过电话来参加.这样，矩阵中的其他维度也可以也听取相关情况并在必要的时候提出建议.这些参与者不能仅仅为反对而反对—那也太容易了。领导经常会反问反对人，对于他们批评的问题有什么更好的解决方法。这告诉人们要有责任感的行动.讨论和辩论的过程经常很激烈，会议上会做一些决定，也会有一些决定需要在稍后的高层团队会议来做出，还有一些会被分派给一个由4-5人组成的小组，他们会分析这个问题并且提出建议。

东莞企石考叉车证要多久，战略企划团队的成员会记录这些决定，这个会议的最终结果也会提交给各个方面。总的来说，英特尔公司的计划过程设计得很好。那些具有高优先级和比较困难的问题被积累起来作为讨论的重点，相关材料都在讨论会前进行阅读.这样就能节省很多展示问题的时间而将精力集中在讨论与解决问题上。每一个想要了解情况和做出建议的人都可以参加，问题如他们所愿得到充分讨论，困难的问题也被解决。英特尔公司的这些审核会己经是一个规程化的过程了。矩阵计划过程—日本公司与英特尔公司的模式不同，一些日本公司使用协商会的方式进行计划。约150名经理们会去日本参加一个差不多十天的会议，这些会议叫做“索尼之日”或者像佳能一样叫做“峰会”。

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