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东莞大朗考叉车多少钱，你不听取别人想告诉你的东西，因为你太忙于为自己筑起“防御工事”了.如果别人说你防卫心理太重，你会反驳说自己一点儿也不设防。.下面是培养个人听取反馈技能的一些方法。

东莞大朗考叉车多少钱，它们是一些领导行为，可以平衡硬性的组织评估指标和柔性的反馈信息:.每年至少进行一次广泛的组织内部调研。跟接受调查者一起审查调研结果，进一步明确他们的反馈信息。让他们参与实施他们所建议的改进工作。.跟一线服务人员、生产线员工和后勤辅助人员多接触。要让大家感觉你平易近人而不是高高在上，这样他们才愿意评价你的行动和指出你存在的潜在问题。.跟一线团队经常举办早餐会、午餐会和庆祝晚宴。利用这些时I’ed询问他们的反馈、关切和建议。

东莞大朗考叉车多少钱，邀请一线团队参加管理会议，展示他们做出的成就，让他们对组织的新方向和计划提出意见，并对组织情况给出看法。.在会议结束时，花10-15分钟让大家对会议流程给出反馈意见。找出做得好的地方，以及如何提升会议的有效性和参与度。.在公开宜布新的管理方式前，召开意见调查会(选取跨部门具有代表性的一线人员)对其进行探讨。.设定系统、培养技能和采取行动，从下属那里源源不断地获得有关你的领导效能的反馈意见。.要让团队成员养成习惯致力于实现个人计划并报告完成情况，它、!们符合团队的价值观或优先事务。举例来说，如果客户服务改进是组织的关键目标，那么每位团队成员都应该报告他花在客户身上的时间。.要留心自己听到坏消息或者问题后的反应。如果报告坏消息的人会被批评，那么他们以后就不会再给予这种反馈。你不应该让人揣摩你的心思去说话或者粉饰问题。.要让大家看到你用同样的标准和指标来评估自己。

东莞大朗考叉车多少钱，这是对“己所不欲，勿施于人”这一墓本领导原则的扩展应用。.拒绝管理层的特权。在团队或组织里，你需要推倒壁垒，消除差异。只有你平易近人，才有可能从他人那里获得有益的反馈。用特权把自己武装起来，会拒人于千里之外。.在给予或者获取反馈时，要保持平衡，指出优势和做得好的地方。

东莞大朗考叉车多少钱，得到负面的个人反馈时，也要看到白己做得好的地方以保持正确的看法。.不要认为所有的消息都是坏消息，这样客户、合作伙伴、同事或团队成员就不愿意再告诉你什么了。沉默或仅仅停留在口头夸赞会让人觉得你拒绝听取反馈。问题没有得到解决，仅仅是暴露出来而已。.如果无法持续获取反馈，就无法提升个人和组织的绩效。只有知道白己在哪里，才可能知道该往何处进发。—位全国连锁零售企业的首席执行官非常沮丧。他跟我说，池把每家商店变成一个利润中心，并让商店经理和区域经理对利润负责。说这话时，他的脸明显地涨红了。

东莞大朗考叉车多少钱 当某个商店绩效不佳时，商店经理就会说总公司的采购人员提供的货物不对，不适销对路。或者，商店经理会说营销人员在当地做的营销推广活动不够。当首席执行官责怪采购人员时，采购人员又会说商店没有好好地展示商品，或者指责曹销人员没有好好地促销商品。责怪营销人员时，他们又会挑商店和采购人员的错。一家办公设备用品公司开始重视改进客户服务和商品质量。当团队成员开始倾听客户的反馈时，才知道公司存在严重的官僚风气!有一次，一位大城市的客户指出:你们的售后服务电话簿上有33个电话!这就相当于告诉客户:“我们不知道你该打哪个电话。

你自己弄清楚吧!”客户建议:“把你们的组织结构图发给我，也许我就能够搞清楚到底该打给哪个部门!.当改进团队想弄清楚各部门的服务流程时，他们的遭遇跟被踢来踢去的客户一样，总听道:“对不起，这不是我们部门的事。”服务人员也很郁闷，因为“不属我们负责的客户经常打电话过来”。上述两个例子都说明结构和系统会塑造员工的行为。这就跟我在一个乡村集市上看见的那个奇怪的南瓜一样。这个南瓜长在一个立方体的玻璃罐子里，不过当时玻璃罐子已经被打碎，它长得和玻璃罐子的形状一样!还有一个南瓜，用的种子跟装在玻璃罐子里的南瓜一样，但没有给它施加任何限制，结果它长得比玻璃罐子中那个南瓜大5倍。

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