东莞高埗学叉车多少钱，越思越糊涂

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东莞高埗学叉车多少钱，做PMC千万不要老是“想”，一想就会越思越糊涂，然后就是“说”—说来说去，再到“争”—争来争去，最后‘推”—推来推去:物料问题是供应商的责任，做不出东西是前工序的责任……从后推到准都没有责任，这是一个怪圈。由有问题变得没责任，这就是依靠“想”来解决问题的结果。做好PMC的关键用三个字概括是破无明;用两个字概括是觉知;川一个字概括就是观(现场看、现场查)。我认为，PMC表单再多，重要的是要抓两张核心表单。第一，订单进度管制总表.所有的订单完成到哪一步都得清清楚楚。订单进度管制总表上的数据信息每天都在变，每天要更新。

东莞高埗学叉车多少钱，要做好这张表，就要有相关的动作和表单来配合:首先，收到订单要做订单评爪审，并把它体现在订单进度管制总表上;然后是交期分解，形成主计划、月计划、周计划和日计划;最后通过生产协调会、工序对单等动作，确保订单进度管制总表能够做到准确、清楚。PMC有了准确的订单管制总表.对订单悄况清清楚楚，计划就能准确管控生产的每个细节。第二，物料进度总表。我们要通过制订物料需求计划，实施物料排查，进行采购管制，落实采购日计划等动作来形成我们的物料进度总表，使得所有的物料情况都清清楚楚地显示在上面。这两张表(订单进度总表、物料进度总表)做得好的企业，PMC就一定做得好。我们做管理，要懂得把问题简单化。即使做很多的动作，但至少在思想上要简单化。我希望大家做管理能做到这样的境界:思想少、动作多.这样管理才能做好。很多企业的管理就靠儿个领导在做，们又忙又累，还不一定能把工作做好。

东莞高埗学叉车多少钱，控制。怎么做到横向控制呢?靠一层一层的领导抓。而领导这样不是办法，欧博提倡横向第一，发挥职能部门的作用，让计划部对生产安排进行统筹，是由厂长或者老总进行统筹。而不很多企业就习惯于靠厂长或老总安排生产，这种方法可能短期内效果非常好.但长期就不行，为什么?厂长要管几百号人，他的注意力完完全全放到事务性的工作中了，他有那么多人和突发事件要处理，多少精力去跟踪计划的落实呢?我们以前在企业里经常看到厂长边走路边签字的现象。要买什么物料，签字;要做什么，签字。要买呢?仓库到底有没有?”你要问那个厂长:这个物料是不是一定他说:“不知道。”不知道为什么要签字还有l司月1刀.习勿口刀翔刃月匆刃月他会说:“该我签啊。”幸厂长做管理，这家企业就离不开这个厂长，为什么?除了厂长，谁都不知道怎么安排计划。

东莞高埗学叉车多少钱，厂长是老大。无论厂长怎么指挥.生产部门都要听.因为有的时候短期有效的，长期说不定就是有害的，因为短期有效就意味着对个人经验的依赖性非常大。对个人经验依赖大，长期来讲，企业要做大很困难。如果厂长出现变动，企业根本没有办法应付接下来的局面。我经常说领导管人、流程管事，管人管事要两条线。让计划部发挥作用，通过流程、制度来管，通过控制卡来管，通过一个专业岗位或部门来管，这样管理就容易标准化。管理标准化了，那么张三能管，李四也能管。

东莞高埗学叉车多少钱，计划部门和生产部门平级，没有流程文件、没有相关规定，生产部门凭什么听计划部门的指挥?所以，让职能部门管。横向控制，某种程度上是迫使企业的管理靠制度来做。有些企业一方面讲制度管理、流程管理，另一方面又在靠领导管理。领导需要制度吗?领导凭什么做管理?凭身份。如果你跟老总说:“你制订一个制度，否则凭什么管我?”老总的反应会很简单，从明天开始你就会被晾到一边去守仓库大门。最容易破坏制度的人是什么人?就是领导，而且是那个最大的领导。

制度化管理最大的障碍是什么?就是领导参与所有的事务性管理。答理要靠流程，靠横向。如果你不认可计划部的作用，认为有厂长、有老总就行，可以不要计划部.那么.你的企业水远不:r能实行规范化、标准化、制度化。领导要把人管好，但如果不了解事情，领导也管不好人。总之.一定要做得发挥职能部门的作川。第二.横向控制还包括部门和部门之间的横向控制，上下工序的横向控制。买的物料回来没有，仓库最清楚;发的物料型号对不对、规格对不对、数量对不对，车间鼓清楚。所以，横向控制是控制交接的数量、质量的一个关键点。我们不要让一个人到处查，仅仅靠查是查不过来的。欧博的稽核检查很厉害，但要知道，向控制的基础上，并不能完全靠稽核员。两百人的企业也就一两个，怎么查得完?稽核要有效，一定要建立在横一家企业能有几个稽核员?现在很多日本企业没有巡检了，而是靠上下工序互相检查。

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